01 19世纪末20世纪初的实践诞生了“以CEO为最高层，将其他人员置于其下的各层次之中”的层级制结构，高层负责思考和决策，各种不同职能部门中的员工负责体力工作。 这种结构在20世纪成为企业界普遍应用的组织模式，效果明显。 进入二十一世纪，商业环境迅速变化，这种纵向型结构的缺陷也日益凸显。 加里·哈默尔和比尔·布林在《管理大未来》提到，在一个多世纪以前，垂直层级、专业化、科层控制和集中化是解决无效率问题的新方法。 但是，当变化持续加快的时候，这种方法就显得过于静态和死板了。 他们认为，管理实践经历的转变和工业革命及科学管理的出现相类似。 当管理者围绕着社区、创造性和信息共享等而非严格的层级原则去建立组织结构时，就产生了一些新的可能。比如W.L.戈尔、Visa。 举一个很典型的例子，埃森哲（Accenture）。 这是一家全球最大的管理咨询、信息技术和业务流程外包的跨国企业，其客户包括《财富》世界500强企业、各国政府机构以及军队。 在这家公司，即使是CEO也没有一张固定的办公桌。 埃森哲没有一个正式的总部，没有官方分公司，没有固定的办公室。 公司的主要技术在德国，人力资源总部在芝加哥，财务总监在硅谷，大部分咨询专家是一直流动工作的。 埃森哲很好地反映了当今组织结构的趋势：外包、联合、虚拟网络。 我们可以看到，组织正在变得越来越复杂，越来越没有固定形式。 不同的组织，也正在采用各种不同的结构以实现其目标。 02 大家都知道，组织结构决定了组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度，它也确定了将个体组合成部门、部门再组合成组织的方式。 其制度设计用来确保跨部门沟通、协作与力量整合。 从组织结构的信息处理观来讲，组织通过纵向联系手段和横向联系手段发挥作用。 纵向联系手段为了实施控制，适合效率型组织。 其特征是：任务专业化、职权层级、规章条理、正式报告制度、很少的团队或任务小组、集权的决策。 横向联系手段为了促进协调和合作，同时意味着减弱控制，适合学习型组织。 其特征是：任务共担、层级弱化、较少的规章条例、面对面的沟通、很多的团队或任务小组、分权的决策。 横向联系手段从协调强度，以及协调的人力资源和时间成本从低到高分别有：信息系统-直接接触-人物小组-专职整合人员-团队。 由此，现代企业的部门组合方式包括职能组合、事业部组合、多重组合、横向组合及虚拟网络组合。 其中职能型结构是将所有与特定活动相关的人的知识和技能合并在一起，从而为组织提供纵深的知识。 横向协调需要量较少的情况下，这种结构是最佳的。 其优点是促进了职能领域内规模经济的实现，缺点是对外界环境变化的反应迟钝。 事业部型结构是产品部结构或战略经营单位。 通用电气、雀巢、强生等大型复杂的企业都将自己划分为若干小规模的自我包容的经营单位。 其优点是能适应不稳定环境中迅速发生的变化，并对各种产品的经营状况高度可见，跨职能协调非常好，缺点是组织失去了规模经济，物质设施也不得不在每一种产品线中重复配置，并且可能造成技术专业化的缺失。 还有一种是地区型结构，结构组合的另一个依据是组织的用户或顾客。 其优缺点与事业部结构相似。 03 以上是较为传统的基本的组织结构，他们的组合和延伸就形成了当今世界上采用更多的一些结构。 首先是矩阵型结构。 整合事业部结构和职能型结构，就产生了矩阵型结构。 其独特之处是同时使用产品事业部和职能结构，产品经理和职能经理在组织内拥有同等的权力，员工同时向他们报告工作。 如果存在跨产品线共享稀缺资源的压力、环境压力使组织需要提供两方面或更多方面的关键产出，并且组织的环境领域复杂而不确定，那么企业通常会采用这种结构。 矩阵型结构是在传统纵向层级链基础上正式配备横向团队，并设法保持两条线上的权力平衡。 采用这种结构的典型案例有宝洁、联合利华、道化学。 其优点是适应不断变化的外界要求，缺点是有些员工面临双重的职权关系。 其次是横向型结构，这是最新的组织方式，按照核心流程来组织员工，组织常常是通过再造转化为横向型结构的。 再造（业务流程再造）指的是重新设计组织结构，使其由纵向型结构转为按横向工作流和流程来组织。 流程是指一系列将输入转化为输出，为顾客创造价值的相关任务及活动的组合。 其特征主要有： 按跨职能核心流程而不仅仅是根据任务、职能和地区来设立结构。 自我管理的团队取代个人成为组织设计和绩效评估的依据。 流程主管对各自的核心流程全面负责。 团队中的成员得到多面手的训练，做出对绩效有重大关系的决策。 团队有权自主而独创地思考。 顾客推动着横向型组织发展。 组织文化是开放的，充满了信任和合作。 其优点是增进了协调，提高灵活性和对顾客需要的反应能力，缺点是可能给组织带来损害，除非管理者能细致地鉴别出对提供顾客价值起关键作用的核心流程。 还有最新型的虚拟网络型结构。 曾经，一个公司的运营单位要么是存在于组织内部，和组织密切相关，要么是存在于组织外部，和组织毫不相干。 现在这种界线变得非常模糊。 虚拟网络型结构即模块化结构，企业签订合同，将许多甚至大部分主要流程外包给不同的公司，并通过一个很小的总部来协调它们的活动。 其优点是无论多小的组织都可以通过采用网络型结构实现真正的全球化，并且非常灵活，反应迅速，不断重新定义自己的结构和位置，以迎合产品变化或市场机会。 缺点是缺乏控制，网络型结构将分权运用到了极致，管理人员无法掌控所有企业运作活动，必须依赖合同、协调和谈判才能整合活动，并且一旦其他合作组织未能成功交货，则组织就立刻面临失败的风险。 其实，现实中许多结构并不是以上的纯粹形式。 尤其是今天复杂的商务环境中，多数大型组织通常使用混合型结构将各种组织形式的特点综合起来，以适应特定的战略需要。 常用的几种混合型结构是职能型+事业部型，或者职能型+横向型结构。 管理者有关结构设计的最重要决策，就是找到纵向控制和横向协调之间的合适的平衡点。 组织结构通常用组织图来进行表示，但是组织图不过是在一张纸上绘制出的一些线条和方框，设计一种新的组织结构不一定能解决组织的问题。 要真正使得结构设计产生效果，还是必须依靠管理来推行和实施，使之得以实现。